Nakit Öldüren Müşteri Profilleri ve Bunun Şirkete Gerçek Bedeli Şirketlerin büyük bölümü şu yanılgıyla yönetilir:
“Satış varsa sorun yok.”
Oysa sahada defalarca gördüğüm gerçek çok daha serttir. Yanlış müşteriyle yapılan satış, satış değildir.
Gecikmiş bir nakit krizidir.
Bu yüzden “herkes müşteri midir?” sorusu bir pazarlama sorusu değil, bir hayatta kalma sorusudur. Çünkü bazı müşteriler şirketi büyütmez; şirketi taşır. Ve fark genelde çok geç edilir.
Yanlış müşteri, kötü niyetli müşteri değildir. Baştan sorun çıkaran, ödeme yapmayacağını söyleyen müşteri zaten kolay ayıklanır. Tehlikeli olanlar başka türlüdür. Sessizce gelirler, yavaş yavaş yerleşirler ve fark ettirmeden şirketin nakit dengesini bozarlar.
Yanlış müşteri şudur:
Nakit döngünü bozan, seni bankaya bağımlı hâle getiren, kendi riskini sana taşıtan ve senin bilanço gücünü kullanarak büyüyen müşteri. Ve en tehlikelisi, bunların hiçbirini ilk günde yapmaz.
İlk profille başlayalım.
“Büyük ama yavaş” müşteri.
Genelde kurumsaldır. İhaleyle gelir. Siparişi büyüktür. Satış ekibinin gözünde prestijlidir. Ama ödeme vadeleri 120–180 gündür. Kâğıt üzerinde “büyüme” gibi görünür, nakitte ise sessiz bir baskı yaratır.
Bir yapı malzemeleri firmasında bunu çok net gördüm. Cironun yüzde 38’i tek bir müşteriden geliyordu. Satış tarafı mutluydu. “Bizi büyüten müşteri” deniyordu. Ama nakit tarafında tablo bambaşkaydı. Tahsilat 150 gün, ham madde alımı peşine yakındı. Üretim 30–45 gün sürüyordu. KDV satış anında doğuyordu. Yani firma, müşterinin projesini kendi nakdiyle finanse ediyordu.
Sonuç kaçınılmaz oldu. Banka kredileri arttı. Faiz maliyeti yükseldi. Diğer müşterilere karşı pazarlık gücü düştü. Bu müşteri ciro getiriyordu ama şirketi bankaya rehin bırakıyordu.
İkinci profil daha sinsidir.
“Pazarlıkla girip gecikmeyle çıkan” müşteri.
Bu müşteri fiyatı kırdırır. Vadeyi uzatır. Ama ödeme disiplinine sahip değildir. En başta sorun çıkarmaz. Sonra gecikmeler başlar. Telefonlar artar. Mail trafiği yoğunlaşır.
Bir hizmet firmasında bunu yaşadım. Yirmiye yakın orta ölçekli müşteri vardı. İlk bakışta risk dağılmış gibiydi. Ama detaylara indiğimizde şunu gördük: En çok zaman alan beş müşteri, en geç ödeyen beş müşteri ve en çok takip edilen beş müşteri aynı kişilerdi.
Bu müşteriler sadece nakdi tüketmiyordu.
Muhasebenin zamanını, yöneticinin enerjisini, operasyonun planlama kapasitesini de yiyordu. İyi müşterilere ayrılması gereken dikkat, sorunlu müşterilerin peşinde harcanıyordu. Şirket büyümüyordu.
Yoruluyordu.
Üçüncü profil ise en tehlikelisi.
“Sorunlu ama vazgeçilemeyen” müşteri.
Herkes riskin farkındadır. Ama korku karar verir.
“Bırakırsak ciro düşer.”
“Yerine koyamayız.”
“Biraz daha idare edelim.” Bir lojistik firmasında birebir yaşadım. Tek bir müşteri cironun yüzde 30’unu oluşturuyordu. Ödemeler sürekli gecikiyordu. Ama bırakılmıyordu. Çünkü “büyük müşteriydi”. Sonra zincirleme etki başladı. Firma kendi tedarikçilerine geç ödemeye başladı. Tedarikçiler vadeyi kısalttı. Operasyon pahalılaştı. Bir müşterinin riski, bütün şirkete yayıldı. Bu müşteri firmayı ayakta tutmadı. Firmayı içeriden çürüttü.
Burada kritik bir ayrım var.
Satış yapan şirketle nakit yöneten şirket arasındaki fark tam da burada ortaya çıkar. Satış odaklı şirket “kaçırmayalım” der. Nakit odaklı şirket “taşıyabilir miyiz” diye sorar.
Rahatlayan şirketler herkesle çalışmaz.
Her ciroyu kabul etmez. Her müşteriyi “müşteri” olarak tanımlamaz. Çünkü bilirler ki yanlış müşteri, sadece nakdi değil, karar kalitesini de bozar. Yönetimi reaktif hâle getirir.
Şirketi sürekli savunmada tutar.
Sonuçta mesele müşteri bulmak değildir.
Doğru müşteriyi seçebilmektir.
Ve çoğu zaman büyüme, daha çok müşteriyle değil; bazı müşterilerle vedalaşınca başlar.
www.optimaveritas.com
linkedin.com/in/mehlikahediyeyildirim
